Vous arrivez le matin avec une liste claire. Trois tâches importantes à avancer. À midi, vous n’en avez commencé aucune. Deux réunions imprévues, une trentaine de messages, un appel urgent, une demande d’un collègue. Le soir, vous avez travaillé sans relâche et vous avez le sentiment de n’avoir rien fait. Ce constat, beaucoup de salariés le partagent. La journée de travail leur échappe, découpée par des sollicitations qu’ils ne choisissent pas.
Cette dépossession a des conséquences. Les recherches en psychologie du travail montrent que le sentiment de maîtrise de son temps est l’un des facteurs les plus liés au bien-être et à la santé au travail. Mais quelle part de cette maîtrise dépend de chacun, et quelle part de l’organisation ? L’hypothèse défendue ici est que des arbitrages individuels existent et comptent, mais qu’ils restent limités tant que l’organisation du travail ne les rend pas possibles.
L’autonomie, un facteur de santé
En 1979, le chercheur américain Robert Karasek propose un modèle devenu classique. Il croise deux dimensions : les exigences du travail, c’est-à-dire la quantité et l’intensité des tâches, et la latitude décisionnelle, c’est-à-dire la marge de contrôle dont dispose le salarié sur son travail. Selon lui, les situations les plus dangereuses pour la santé combinent de fortes exigences et une faible autonomie.
De nombreuses études ont depuis confirmé l’intérêt de ce modèle, même si elles en ont nuancé certains aspects. Un travail exigeant n’est pas forcément nocif s’il s’accompagne d’une vraie autonomie. À l’inverse, un travail peu exigeant mais très contraint peut user. En France, les enquêtes Conditions de travail du ministère du Travail mesurent régulièrement ces dimensions. Elles montrent que les marges d’autonomie varient fortement selon les métiers et les niveaux de qualification.
L’autonomie ne se réduit pas à la liberté de choisir ses horaires. Elle concerne aussi la possibilité de décider de l’ordre de ses tâches, de la manière de les accomplir, du rythme de son travail. Un cadre surchargé peut disposer d’une grande liberté d’horaires et d’une faible maîtrise réelle de sa journée, envahie par les demandes des autres. Une artisane aux horaires fixes peut au contraire décider seule de la façon de mener chaque chantier. C’est cette maîtrise concrète qui semble compter le plus.
Une attention fragmentée
L’organisation du temps a été bouleversée par les outils numériques. La chercheuse américaine Gloria Mark, qui étudie depuis vingt ans la manière dont les salariés utilisent leurs écrans, a observé que la durée moyenne d’attention continue sur un écran s’est fortement réduite. Elle se compte désormais en dizaines de secondes plutôt qu’en minutes. Les interruptions viennent des autres, mais aussi de nous-mêmes, qui consultons nos messages sans y avoir été invités.
Ces interruptions ont un coût. Reprendre une tâche interrompue demande du temps et de l’énergie. Le travail qui exige de la concentration, rédiger, analyser, concevoir, en souffre particulièrement. Le chercheur en informatique Cal Newport a popularisé l’expression de travail profond pour désigner ces périodes de concentration ininterrompue. Selon lui, elles deviennent rares et précieuses dans les organisations contemporaines.
La multiplication des réunions joue un rôle comparable. Dans beaucoup d’organisations, les agendas se remplissent de réunions successives, souvent sans ordre du jour clair ni décision à prendre. Le temps restant pour accomplir le travail lui-même se réduit d’autant, et se reporte en fin de journée ou en soirée. Les salariés ont alors le sentiment de passer leurs journées à parler du travail plutôt qu’à le faire.
Les arbitrages individuels possibles
Plusieurs arbitrages sont à la portée de nombreux salariés. Le premier consiste à protéger des plages de concentration, en bloquant dans son agenda des moments sans réunion ni messagerie. Le deuxième revient à regrouper le traitement des messages à certains moments de la journée, plutôt que d’y répondre au fil de l’eau. Le troisième consiste à questionner l’utilité des réunions, en demandant un ordre du jour, ou en proposant de remplacer certaines d’entre elles par un échange écrit.
D’autres arbitrages touchent au lieu et au temps de travail. Le télétravail, encadré depuis 2020 par un accord national interprofessionnel, permet à de nombreux salariés de choisir certains jours pour des tâches demandant de la concentration. La possibilité de moduler ses horaires, lorsqu’elle existe, aide à concilier travail et vie personnelle. Ces arbitrages supposent toutefois que l’employeur les autorise et que la culture de l’équipe les respecte.
Un dernier arbitrage, plus difficile, consiste à dire non, ou à négocier les délais. Accepter toutes les demandes conduit à une journée dictée par les autres. Expliquer ses priorités à un responsable, demander lesquelles peuvent attendre, proposer un délai réaliste sont des gestes simples. Ils supposent un climat de confiance, et une hiérarchie disposée à entendre ces arbitrages.
Les limites de l’effort individuel
Ces marges de manœuvre ne sont pas également réparties. Une caissière, un ouvrier sur une chaîne, une aide-soignante ne peuvent pas bloquer des plages de concentration ni choisir leurs horaires. Les conseils d’organisation personnelle s’adressent surtout aux cadres et aux professions intellectuelles. Pour beaucoup de salariés, la maîtrise du temps dépend presque entièrement de l’organisation collective.
Même pour ceux qui disposent d’autonomie, l’effort individuel trouve vite ses limites. Un salarié qui protège ses plages de concentration peut être perçu comme peu disponible. Celui qui refuse une réunion peut passer pour peu coopératif. Les arbitrages individuels fonctionnent mieux lorsqu’ils s’inscrivent dans des règles d’équipe partagées : des horaires sans réunion, des délais de réponse raisonnables, des priorités explicites.
Ce que montrent les expériences collectives
Certaines entreprises ont tenté de transformer l’organisation du temps à grande échelle. En 2022, une expérimentation de la semaine de quatre jours a été menée au Royaume-Uni auprès d’une soixantaine d’entreprises. Le rapport publié au début de 2023 indique qu’une grande majorité d’entre elles ont décidé de poursuivre l’expérience, en déclarant une productivité maintenue et une baisse de l’épuisement des salariés. Ces résultats reposent en partie sur des déclarations, et concernent des entreprises volontaires.
Ces expériences montrent que la maîtrise du temps n’est pas seulement une affaire de discipline personnelle. Elle passe par des choix collectifs, la réduction des réunions inutiles, la clarification des priorités, la confiance accordée aux salariés. Reprendre la main sur sa journée est possible, mais rarement seul. Les salariés qui y parviennent le mieux sont souvent ceux dont l’équipe a décidé, ensemble, de ce qui peut attendre.
