Vous avez accepté un poste, refusé une proposition, déménagé, investi une somme, rompu une relation. Quelques mois plus tard, le résultat est connu. Si tout s’est bien passé, vous vous dites que vous aviez vu juste. Si tout a mal tourné, vous vous reprochez de ne pas avoir anticipé. Dans les deux cas, vous jugez votre décision à son résultat. Et vous avez probablement oublié ce que vous pensiez au moment de la prendre.

C’est pour corriger ce travers que plusieurs spécialistes du jugement recommandent de tenir un journal de décisions. Le principe est simple. Au moment de décider, on note la décision, les options envisagées, les raisons du choix et ce que l’on en attend. Plus tard, on relit. L’hypothèse défendue ici est que cette pratique, même brève, révèle des biais que nous ne voyons pas autrement. Elle a pourtant des limites, que ses promoteurs reconnaissent rarement.

Une mémoire qui réécrit nos choix

La psychologie a mis en évidence un phénomène connu sous le nom de biais rétrospectif. En 1975, le chercheur américain Baruch Fischhoff demande à des participants d’estimer la probabilité de plusieurs événements. Une fois ceux-ci survenus, il leur demande de se souvenir de leurs estimations. Les participants surestiment systématiquement la probabilité qu’ils avaient attribuée à ce qui s’est réellement produit. Ils pensent l’avoir prévu.

Ce biais a une conséquence directe sur la manière dont nous apprenons de nos décisions. Si nous croyons avoir toujours su, nous ne voyons pas nos erreurs de prévision. Nous ne pouvons donc pas les corriger. Un journal tenu au moment de la décision échappe à cette réécriture. Il conserve une trace fidèle de ce que nous pensions vraiment, avec nos doutes et nos certitudes du moment.

Un second biais aggrave le premier. En 1988, les psychologues Jonathan Baron et John Hershey montrent que nous jugeons la qualité d’une décision à son résultat, même lorsque celui-ci dépend en grande partie du hasard. Une décision raisonnable qui tourne mal est jugée mauvaise. Une décision imprudente qui réussit est jugée bonne. La joueuse de poker professionnelle Annie Duke, devenue consultante, appelle ce travers le « resulting ».

Ce qu’un mois de notes peut révéler

Que peut apprendre un journal tenu pendant trente jours ? D’abord la fréquence et la nature de nos décisions. Beaucoup de personnes découvrent qu’elles prennent plus de décisions importantes qu’elles ne le pensaient, souvent dans l’urgence. Noter les circonstances, la fatigue, l’humeur, le temps disponible fait apparaître des régularités. On remarque par exemple que l’on décide plus vite le soir, ou sous la pression d’un interlocuteur.

Ensuite, le journal révèle notre rapport à l’incertitude. Les méthodes les plus exigeantes demandent d’estimer, pour chaque décision, la probabilité de chaque issue. Le politologue Philip Tetlock, qui a étudié pendant des années les prévisions d’experts, a montré que la plupart des gens sont mal calibrés. Ils se disent sûrs à quatre-vingt-dix pour cent de choses qui se réalisent bien moins souvent. Comparer ses estimations aux résultats permet de mesurer cet excès de confiance.

Enfin, le journal aide à distinguer la qualité d’une décision de la qualité de son résultat. En relisant ses notes, on peut se demander si l’on disposait des bonnes informations, si l’on a envisagé les bonnes options, si le raisonnement tenait. Cette évaluation est indépendante de l’issue. Elle permet d’apprendre même d’une décision dont on ne connaît pas encore le résultat, ou dont le résultat tient au hasard.

Pour un essai d’un mois, une forme simple suffit. Chaque entrée comporte la date, la décision prise, les options écartées, les deux ou trois raisons principales du choix, et ce que l’on pense qu’il va se passer. On peut y ajouter son état du moment, fatigué, pressé, serein. La relecture se fait à la fin du mois, puis à nouveau quelques mois plus tard. Cinq minutes par décision importante suffisent à constituer un matériau précieux.

Les limites de la méthode

Trente jours suffisent rarement pour juger des décisions importantes. Les conséquences d’un changement de métier ou d’un déménagement se mesurent sur des mois, voire des années. Un premier mois permet surtout d’acquérir l’habitude et d’observer ses manières de décider. Les enseignements les plus précieux viennent plus tard, à la relecture. La méthode suppose donc une constance que peu de personnes conservent.

La deuxième limite tient au risque de surinterprétation. Noter ses moindres choix peut nourrir une forme d’analyse excessive, qui ralentit l’action et augmente l’anxiété. Toutes les décisions ne méritent pas une telle attention. Les promoteurs de la méthode recommandent d’ailleurs de la réserver aux décisions importantes ou difficilement réversibles. Pour le reste, l’intuition et l’habitude suffisent largement.

La troisième limite concerne la place des émotions. La méthode valorise le raisonnement explicite, et l’on pourrait croire qu’il s’agit de l’opposer aux émotions. Or les travaux du neurologue Antonio Damasio ont montré que les émotions jouent un rôle essentiel dans la prise de décision. Des patients privés de leurs réactions émotionnelles, à la suite de lésions cérébrales, peinent à faire des choix simples. Noter ses émotions dans le journal est donc plus utile que chercher à les écarter.

Un outil de connaissance de soi

Le journal de décisions apparaît finalement moins comme une technique d’optimisation que comme un outil de connaissance de soi. Il ne garantit pas de meilleurs choix. Il permet de mieux comprendre comment on choisit, et d’observer l’écart entre ce que l’on croyait et ce qui est advenu. Cet écart est rarement flatteur. C’est précisément ce qui le rend instructif.

Le psychologue Gary Klein propose une variante, qu’il appelle la pré-mortem. Avant une décision importante, on imagine qu’elle a échoué et l’on écrit pourquoi. L’exercice libère une lucidité que l’optimisme du moment empêche souvent. Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, le considérait comme l’une des méthodes les plus utiles qu’il ait rencontrées.